TCL“出海”能否转型高科技企业?

2019-09-23 10:17 来源:未知 作者:石家庄生活网
TCL“出海”能否转型高科技企业?

  这是李东生第九次来到IFA(柏林国际电子消费品展览会)。
 
  作为中国最具世界影响力的老牌家电企业TCL的创始人和董事长,李东生2019年的压力不小。
 
  此前,TCL刚刚经过半年的“战时状态”。
 
  2019年4月,TCL集团顶着巨大的争议重组,将传统主业电视、手机等智能终端业务打包卖给新成立的TCL控股,TCL集团上市公司则以华星为核心,专注半导体显示及材料。
 
  李东生的战略意图很明显,他想撕掉TCL“传统家电”的标签,将其转型为一家“高科技企业”,在新一轮技术全球化中抢滩占地。
 
  9月6日,IFA开幕首日,他在接受媒体采访时说,中国有可能在三到五年内成为全球半导体显示的领先国家。
 
  毫无疑问,这是他的战略预判。从2009年至今,TCL在华星上已经投资了近2000亿元,并且还在不断加大投资。
 
  对全球化企业而言,一个战略失误,就足以令其走向死亡。
 
  15年前,TCL成功并购了“彩电之母”法国汤姆逊公司的彩电业务,成为当年全球最有名的商业事件之一。但短短一年后,李东生就发现,由于对未来技术趋势的战略判断失误,TCL付出的代价远超预期。为了走出危机,TCL付出了惨痛的代价。
 
  如今,TCL的全球化路径日渐清晰。李东生对《中国新闻周刊》总结说:“从业务全球化到整个产业供应链的全球化,TCL的最终目标是品牌的全球化,而要实现这个目标,关键在于是否拥有自己的面板显示核心技术,因此要落子华星。”
 
  这样的路径选择并不独特。事实上,每个“出海”的中国企业都在走一条全球化之路,虽然模式各不相同。
 
  初战受阻
 
  2004年4月,传奇的美国通用电气公司董事长杰克·韦尔奇来到中国。
 
  在一次活动上,当着李东生的面,他先是幽默地自嘲:“李先生购买的彩电业务,是我14年前卖给汤姆逊公司的,让汤姆逊公司扭亏为盈。通用电气没有做到。”
 
  话锋一转,他继续说:“今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈,和三星、索尼进行竞争,李先生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。”
 
  对此,李东生并无异议。2004年,TCL上演了两次“蛇吞象”的并购,先是成功收购法国汤姆逊公司的彩电业务,成立合资公司TTE,接着又和法国通讯巨头阿尔卡特“联姻”,成立手机合资公司T&A。
 
  当时,李东生曾对外承诺,将在18个月内让TTE扭亏为盈。但他很快就发现,无法兑现这个承诺。
 
  并购之前,汤姆逊北美市场亏损巨大。2003年亏损约9000万美元,2004年亏损1.2亿美元。阿尔卡特的手机业务也亏损严重,2003年亏损约7440万欧元。TCL团队判断,通过战略调整并利用中国的成本和效率优势,有很大机会扭亏为盈。
 
  事实上,这种盲目自信,在最早一批全球化的中国企业身上,并不罕见。和TCL一样,早期选择“出海”的企业都是被动+主动的双重驱动,一方面是金融危机和欧美贸易壁垒对企业形成的外部压力,另一方面是想在全球市场分一杯羹的野心,而支撑这种野心的,则是企业在国内市场的辉煌战绩。
 
  早期“出海”的企业,以中国的制造业巨头为多,比如华为、海尔、吉利、TCL、格兰仕等。在“出海”前,它们都是国内的“常胜将军”。
 
  企业战略专家姜汝祥在评价TCL早期国际化时指出,当企业在顺风顺水中高歌猛进的时候,一切矛盾都会被掩盖和消化。甚至在战场拉到国门之外的时候,它仍然相信“中国经验”和“TCL打法”是放之四海而皆准的。
 
  事后,李东生也承认,当时对并购的准备不够充分,过度自信。
 
  2004年底T&A亏损2.82亿元,到2005年一季度,扩大到3.78亿元。2005年,TTE欧洲市场亏损8000万美元,进入2006年上半年,扩大到9600万美元。
 
  亏损看起来不可避免,且没有减少的迹象。
 
 
  起死回生
 
  2006年底,李东生被《福布斯》(中文版)列为当年“中国上市公司最差CEO”。而就在两年前,他还被美国《时代》周刊评为“2004年全球最具影响力的25位商界领袖”。
 
  2005年和2006年是TCL最艰难的两年。
 
  在手机通讯领域,TCL本以为自己的产品可以直接通过阿尔卡特的渠道进入海外市场。但海外运营商却有定制和很强的互联互通的要求,TCL的通讯产品由于品质原因,始终不能通过运营商的审核。
 
  另外,阿尔卡特原来有法国和上海两个研发中心,TCL并购的初衷是希望弥补自身技术上的差距。但阿尔卡特法国研发中心的工程师在兼并后,始终无法进入状态,导致部分产品开发无法按时完成,新产品性价比不高,毛利率不升反降。阿尔卡特上海研发中心的整合也不顺利,虽然该中心有400多名中国工程师,但主管是法国管理团队,他们中大多数人难以认同TCL的管理文化,使得工作效率大受影响。
 
  表面上看,这是技术整合流于形式的结果,背后却反映出跨国并购常见的两大问题:合资公司的组织架构形式和更关键的文化冲突。

 
  并购后的手机合资公司T&A实际上是“一块牌子,两套人马”,TCL与阿尔卡特原移动电话部门仍然按照各自的模式运营。在管理层,虽然TCL控股,但T&A总经理和主要业务团队都由阿尔卡特的原班人马担任,TCL只派出几位主管参与,不足以形成一个绝对的领导方。
 
  并购后的TTE也面临同样的问题,尤其在最关键的文化整合方面,困难超出想象。
 
  到2005年5月,并购已经进入第10个月,TTE总部仍没有完全控制住欧洲的采购、工厂、研发和产品,真正的操作管理一直都没有合在一处,并购成为一种“形式上的联姻”。
 
  微观上,当一个弱势品牌并购强势品牌之后,原强势企业的员工一般很难接受弱势企业的文化,丧失归属感,出现懈怠情绪,这也是“蛇吞象”时会遇到的一个普遍问题。宏观上,中西方的文化差异,使欧美员工难以接受中国的工作模式和工资补偿,而工会制度又加剧了问题的复杂性。
 
  以“玻璃大王”曹德旺在美国俄亥俄州代顿市工厂为主题的纪录片《美国工厂》就拍摄了工会设立中角力的过程。曹德旺在接受媒体采访时直言:“有工会就不会有工厂生产效率的提高。”
 
  因此,TTE在此后的“重组”招聘员工时,确定了三条标准:第一条是有能力,而且肯努力;第二条是员工休假中48小时至少看一次电子邮件,周末手机不关机;第三条叫做文化伸缩性,即你不一定非要喜欢中国人、喜欢中国文化、习惯吃中国饭,但对其他文化要有开放的态度。
 
  尤其第二条,在中国人看来似乎有点可笑,但却反映出典型的文化差异。事实上,这条标准一出,候选员工直接被筛掉一小半。
 
  事实上,对于以上种种问题,TCL虽然早有心理准备,但在执行层面并没有形成成熟的应对措施,更没有预想到其严重程度。
 
  2005年,TCL当机立断,决定对T&A进行大重组。经过一番波折后,两家公司真正整合,TCL获得完全主导权,且削减了成本。2006年10月,TTE开启重组,李东生亲自挂帅。通过收权、改革业务模式、管理模式和新建团队,TTE也终于起死回生。
 
  2006年6月,李东生在公司内部论坛上发表了《国际化是中国企业发展的必由之路》。他在文中强调,目前企业主要的问题和困难,似乎都和国际化有关,但是客观冷静地分析就会发现,这些问题大多并不是国际化带来的,而是在企业内部一直存在。企业参与国际竞争,使这些问题集中地暴露出来。
 
  TCL的两次并购,也清晰地勾勒出中国企业在“走出去”过程中的一个转向:从依靠速度、效率和成本控制的单一“速度至上”模式拓展为“系统战”,采取严密的流程设计、完善的经营管理模式和建立融合的企业文化等组合打法,提高国际化经营能力。

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